1、 您認為舜宇恒平最成功的產品是什么，分享一下研發故事?

李鈞：過程質譜儀。2009年推向市場，迄今已累積銷售了70多臺，雖然目前從市場推廣上還談不上非常成功，但卻是最符合我們研發思路的產品，即從用戶處發現需求，然后結合現有技術來開發成產品，并配合整套解決方案。從用戶體驗上來說，例如在生物制藥領域，過去大多不知過程質譜為何物，現在一些大型藥企表示“沒有質譜數據，都不知如何優化發酵工藝了”。從行業貢獻上來說，大幅拉低了進口產品的價格;從產品性能上看，與同類進口產品相比，我們在一些關鍵指標上也并不落后。

2008年舜宇恒平成立后，重點研發的產品就是質譜儀，但做起來才知道有多難。當質量范圍做到200-300后，發現要上到1000還有很多技術難點要攻克。但我們并沒有放棄，轉而想到，現有的質譜技術是否已經能滿足一些特定的市場需求?通過市場調研，并與行業專家交流，發現生物制藥企業正在尋求新檢測技術來優化生產工藝，提高產出率，而過程質譜恰好可以滿足這些需求，自此，我們開始切入生物制藥市場。

過程分析儀器因為要連續使用，實時監測，所以對儀器的穩定性、可靠性要求也尤為嚴格，對其衡量的重要指標是連續無故障運行時間。為此，我們將質譜的研發方向做了調整，先不再追求高質量范圍，因為用于氣體分析，200質量數就夠了，而是把功夫下到提高儀器的穩定性、可靠性上。同時，結合藥廠的實際需求，將樣品前處理、質譜儀器、數據分析環節整合到一起，為用戶提供一整套氣體檢測分析解決方案。

在生物制藥市場，如今，我們的過程質譜市場占有率已經超過了進口產品，全國許多抗生素企業成為了我們的用戶。這是一個相對較小的專用市場，國外廠家在應用開發、用戶服務、技術支持上很難投入太大精力。而我們則為用戶量身定制，走細分專用化路線，從這個角度來說，用戶倒會覺得國產的質譜更好用。

除了生物制藥外，我們的過程質譜已開始進入石化、摧化等行業。在這里也分享一個石化市場的小故事，2011年春天，山東一家化工企業乙二醇項目招標，需要過程質譜儀在輸送管線上多位點在線取氣進行各組份含量的實時分析，并反饋控制進料口管線以提高生產效率。最終該企業選購了兩臺進口質譜儀，同時采購一臺舜宇恒平質譜儀，做進口儀器維修、維護時的替代使用。

我們對此項目進行了精心的準備，制定了針對該企業的系統性應用方案，并模擬廠家需測定氣體成份進行了標氣反復測定。安裝當天，3臺過程質譜儀都放在該企業的分析小屋中一同調試，我們得益于之前準備充分，儀器裝調及運行狀態良好，結果也很準確。與此同時，而兩臺進口儀器的調試則不那么順利，雖然陣容很強大，有專程從美國趕過來的外方專家2人，也有國內代理商3人，但調試過程卻出現了種種問題。由于工程開車在即，無奈之下用戶只能拿原本用于備份的恒平質譜儀頂了上去，來了個“小三上位”，這件事情也讓用戶對國產儀器有了全新的認識。

未來，我們將持續打造過程質譜產品系列，一方面，提高產品質量，更好地服務于用戶，另一方面，繼續加入創新技術，將指標全面做上去，打造成高端產品，真正敢于跟進口儀器正面PK。

 

2、 您認為，儀器穩定性必須有企業利潤率作支撐，請詳細說明一下?

李鈞：國產儀器的穩定性和可靠性，這個議題現在很火，很多場合都在討論這個問題。高品質的產品跟零部件有關，在全球采購的形勢下，采用最好的零部件，一定可以從很大程度上改善儀器的品質。我每年參加Pittcon展會，最關注的不是國外的整機產品，而是零部件展商。但使用上好的零部件，由于國產儀器的產量低，用量少，采購價格甚至要超過國際品牌，難免抬高了儀器的整體成本，這是不少國產儀器廠家難以承受的。而一旦零部件質量無法保證，整機穩定性和可靠性也就無從談起。

除了零部件，儀器的穩定性和可靠性還跟產品設計、制造工藝、生產管理等多種因素直接相關，而這些都需要企業實實在在的投入。歸結起來，就是優異的產品質量要以企業利潤率作支撐。但現實是，不少企業由于采取低價格競爭策略，利潤空間本就很小，根本沒有更大的能力投入研發、工藝上，只能跟隨、模仿，加之產品無亮點，服務也跟不上，企業要想獲得訂單，繼續通過價格上的惡性競爭，導致利潤越來越低，再去擠壓各項成本，產品穩定性和可靠性如何能得到保證，如此陷入一個怪圈。所以，國內企業要把產品質量做好，前提就是要獲得較好的利潤，并舍得投入到研發、工藝上，持續改進，穩定性和可靠性就會逐步提高，這才是國產儀器的出路。如此堅持下去，5年，10年，抑或15年后，我們長結實了，一定可以跟國際品牌競爭。

 

3、 國產儀器企業如何提高利潤率?

李鈞：為了提高利潤率，國內企業必須要轉型。我認為轉型包括市場和產品兩方面：一是開發小眾化的專用市場，中國市場很大，國外大公司總有一些顧及不到的特殊領域，而這恰恰是國產儀器的機會。在這類市場，本土化企業可以提供更加全面的解決方案，通過定制服務，建立自身的競爭力，贏得品牌和市場便是順其自然的事情。舜宇恒平的過程質譜在生物制藥的發展便是一個例子。但一些國產儀器廠家往往得到需求信息就快速切入，急于求成，市場調研不夠，產品定義不充分，儀器自身特色不足，結果市場并沒有做好。舜宇恒平在這方面也是有教訓的，所以近年來我們一直在做減法，在各種“誘惑”中取舍。

另一方面，由通用儀器向專用儀器的轉型。專用儀器用戶，最需要的是能夠解決問題，而不是只看指標。比如中國有很多基層企業用戶，在分析儀器的理解、操作方面存在一些困難，而檢測內容又相對單一。為此，我們將分析儀器設計成“傻瓜機”，一鍵即可完成操作，免去摸條件、建方法的麻煩，用戶接受起來就很容易。我們曾經將液相色譜做成三聚氰胺檢測儀，以供給乳品企業;將氣相色譜儀做成攜帶式白酒分析儀，專門用于執法部門對白酒現場快速真假甄別。

還有，過去我們的GC-MS一直沒有大力去推廣，一是因為缺少技術特色，二是因為沒有找到適合切入的專用市場。但現在我們在MS技術上已有了重要突破和創新，可實現高速掃描30000u/sec，比安捷倫、島津的儀器都要快，使GC-MS檢測中全范圍Scan成為可能。同時，帶EPC的GC也已開發成功。隨著VOC檢測的需求市場即將來臨，該儀器將會發揮重要作用。

在專用、細分市場中，通常屬于“不完全競爭”，率先進入的企業就擁有定價權，有條件選用最好的零部件，做出更好的產品，同時獲取高的利潤回報，也有利于品牌建立。國產儀器只要能真正滿足用戶的實際需求，用起來簡單、放心，能給用戶帶來方便和創造價值，用戶一樣會接受，因此我們擁有的市場機會并不比進口儀器少。

國產通用儀器整機廠家太多了，產品研發往往從跟蹤模仿國外產品開始，但如果一直簡單“山寨”，沒有自身的技術特色，低質低價，早晚會被淘汰。同樣類型的儀器，用戶只會傾向于品牌產品。近年來，進口品牌也開始涉足中低端市場，國產通用儀器的市場空間越來越小，對于國內企業來說，如果未來在這一“紅海”繼續游下去，只能是死路一條!轉型勢在必行，早轉型者才有可能先行突圍。

事實上，國外通用儀器生產廠家也只有屈指可數的幾家，歷經幾十年的市場調控，形成今天這種格局，也證明只有這樣才能實現利益最大化、成本最優化。而目前中國僅色譜生產企業就有幾十家，按照國際發展趨勢，中國的通用儀器領域最終必將實現集約化，大浪淘沙。估計未來中國分析儀器行業將會通過一輪一輪洗牌，最后形成成熟的產業鏈，其中僅有少數幾家大型綜合類儀器企業，其他都是專而精的特色企業。

事實上，舜宇恒平一直在進行著由通用儀器向專用儀器轉變的探索。今后，我們將堅持走精品路線，實施“名配角”戰略，為用戶提供解決方案，這些都定入了公司的發展戰略規劃。公司不求大而全，只要保留具有競爭力的產品，沒有技術特色和專用市場優勢的產品與項目，將毫不猶豫地撤掉，壯士斷腕，這也是企業轉型中不可避免的陣痛。

 

4、 舜宇恒平如何解決研發周期長風險大的問題?

李鈞：舜宇集團是綜合實力居國內行業領先的光電產品和科學儀器制造企業，前不久還入選中國電子信息百強企業，預期2014年的銷售額可達80億元。這在很大程度上得益于集國對新技術和新產品的執著追求，以及偏向于具有挑戰性的項目，按集團董事長王文鑒的話說：“容易的事哪能輪到我們去做?”。

為此，集團建立了三級研發體系：一是在美國、韓國、日本、英國、以色列等國家設立技術研發團隊，根據所在國的技術優勢，進行新技術的開發和儲備;二是每個分公司在國內都設有產品研發部門，結合海外團隊已有的成熟技術、國際創新技術、以及市場需求進行產品開發;三是各子公司事業部的技術科，負責工藝開發、產品改進、調試和檢測設備的制作等。

這樣的體系建立，是為了同時保證產品的先進性、實用性和可靠性。如果產品研發從頭開始，從技術到產品，研發周期會很長，不確定因素太多，失敗風險增大，也很難跟上市場需求。這個道理跟過日子一樣，家中冰箱都會儲備一些半成品，來客人時可以迅速做成一桌菜。作為舜宇集團的子公司，舜宇恒平也傳承了這一成功的做法。

另外，通過質譜技術和產品的研發，我們還積累了“沿途下蛋”經驗，即盡可能地將階段性技術成果快速轉化成產品，以滿足特定的市場需求。同時，獲得的利潤投入到持續的質量改進、性能提升上，最終將產品做得更好，同時相關技術也得到了累積和發展。這樣公司的研發投入會在較短的時間內取得收益回報，減少企業的運營壓力。

 

5、 您如何看待當前儀器產業研發和人員現狀?恒平又是如何怎么做的?

李鈞：研發難，除了缺乏資金，技術積累不足、項目失敗帶來的損失等因素外，企業優秀工程師短缺，研發人員的不穩定性和不成熟也是重要原因，小企業很難承受得住。

中國儀器產業普遍缺乏好的研發人員。通常說來，大學生沒干滿4、5年，是無法勝任復雜的儀器開發工作的，因為其中很多工藝、技術和設計能力都需要積累過程。儀器行業不同于其他軟件、金融、消費品等行業，無論是個人收入，還是職業發展的提升都更慢一些，在發展快速的時代，年輕人耐不住寂寞也很正常。

另一方面，做儀器是一件苦差事，要做出好的產品，很多時候沒有捷徑，只能靠研發人員對技術、對自我的嚴苛要求，要能摳細節。我曾經在美國見過安捷倫頒發給一位質譜研發資深工程師的一個小獎品，是一個很精致的小木盒，上面嵌著一個透鏡，獲獎不是因為創新技術，而是他用一年的時間，帶領小團隊，通過一毫米一毫米的反復試驗，為四級桿質譜儀上的離子透鏡找到最佳的位置，在這位置點上，無論離子流如何變化，離子聚焦都是最穩定的，從而保證質譜儀在批量生產時的重復性。要找這個點，僅依靠理論計算已經做不到了，所以只能用看似很笨的實驗辦法，一步一步的嘗試，這就是Know-How!而這正是我們不少國產儀器研發中所欠缺的耐力和精神。

但無論怎樣艱難，我們必須舍得投入，建立起一支優秀的研發隊伍，這也是有長遠志向的企業必須要承擔的代價和風險。舜宇恒平這些年來一方面引進了多位高端人才，有從美國回來的博士后，在日本工作多年的工程師，成為研發的骨干;另一方面，每年都吸引一些剛畢業的大學生、研究生，采取師傅帶徒弟的傳統方法，幫助他們成為合格的工程師。公司現在每年很大一部分利潤都投到了研發和研發隊伍的建設上了，但從公司長期發展，以及人才培養和技術儲備的角度考慮，我們一直堅持加強研發投入。

如何用好人才、留住人才又是一個大課題。簡單地說，我們除了提供一份有尊嚴的工資、對優秀研發人員進行股權激勵等物質措施之外，還把公司的愿景和他們的職業規劃結合起來，讓大家明白為何而做。舜宇恒平的核心價值觀是“共同創造”，公司總經理朱新強時常講：“不要我說怎么做大家就怎么做，我們要打造一個共同舞臺，要讓有能力的優秀員工來主導公司的發展”。

 

6、 舜宇恒平成立之初就建立了市場部，其主要職能是什么?

李鈞：來舜宇恒平之前，我一直從事分析儀器研發相關工作，曾擔任過上海分析儀器總廠主管技術的副廠長，后來上分廠并入上海精密科學儀器有限公司后，我又做過公司技術研發中心副主任，還兼任了公司市場部副部長的職務。在市場部門任職的這段歷練，對我的科研經歷是很好的補充，讓我意識到研發路徑應由技術導向轉變為用戶導向。

因此，舜宇恒平成立后，我們第一時間就成立了市場部和研發部。我們給市場部主要賦予二大職能：一是根據公司發展戰略尋找新市場，我們稱為“挖魚塘”，新產品開發建議書主要是由他們提出，這需要市場人員前期做好市場調研，深入了解行業特點、用戶需求、競爭對手等信息，以此來定義產品，反饋給研發部門;二是開發新市場，要把新產品在目標市場進行宣傳、推廣、建立樣板工程、提供解決方案等。為此，我們在市場部還設立了應用實驗室，專門從事產品性能對比、分析方法開發等工作。

市場開發人員需要有很專業的技術和行業背景，否則無法跟專家型用戶對話。我們市場部團隊主要成員都有碩士以上學歷，部長是一位非常有能力的女博士，如過程質譜儀就是由她主導，做得很出色。

做專用市場，市場部更是不可或缺，盲目切入往往很難成功。

 

7、2012年舜宇恒平牽頭，獲批“高通量優選儀器開發及應用”項目，緣何獲得這一重大專項?

李鈞：科學儀器是舜宇集團重點培育的產業，集團領導認為投入大、周期長，但相對穩鍵的儀器行業卻是大公司應該做的事。因此，集團不主張舜宇恒平小搞小弄、做些“短、平、快”的產品，應著眼于長遠發展，集團考核我們業績的重點也是成長性指標。王文鑒董事長希望舜宇集團要做成“百年老店”。因此，由于集團在理念和資金上鼎立支持，我們就有底氣承接重大項目。

科學儀器重大專項研發周期一般要4年，加上后續工藝開發、生產條件建立、市場推廣等時間，真正開花結果恐怕要5、6年后的事了，不僅投資巨大，更關系到舜宇恒平未來的產品發展方向。把現在的產品打打包，抄抄冷飯，以向國家申請經費為目的的項目我們不干。按科技部條財司吳學梯司長的話來說：是要真干，是企業真正想干的事!

我們為此積極探索有競爭力、發展潛力的新產業。經過近2年反復調研、專家咨詢和論證、技術和產品的預研的精心準備，最終把方向鎖定在生物過程領域的相關科學儀器。大家都說21世紀是生物的世紀，中國是生物制造產業的大國，也是國家的戰略性產業。但現狀是相關的檢測儀器和設備幾乎全部依賴進口，而且市場潛力巨大。

2012年，由舜宇恒平牽頭，聯合12家產學研用單位，共同申報的國家重大科學儀器設備開發專項——高通量優選儀器開發及應用，獲科技部、財政部立項批準。按計劃2016年結題時將研制出應用于先進生物制造、生物能源、生物環境治理等領域的6款大型自動化、智能化的高端科學儀器及集成系統，以及5類微生物/細胞株檢測優選方法。

當然，除了本項目意義重大以外，舜宇恒平在資金、產業化、市場開發等方面的優勢，也是最終獲得這一項目的重要因素。至此，我們把生物過程儀器正式確定為公司的新事業。

 

8、在您職業生涯中，對您影響最大的人?

李鈞：在我的職業生涯中有幸遇到了許多“貴人”，他們不僅給予我極大的幫助，而且他們的睿智、才學和品格都深刻地影響著我。

在這里我舉一個人，就是我們舜宇集團的董事長王文鑒，董事長時常說的一句話是：財散人聚，財聚人散。在企業經營中也是如此，讓人非常佩服。舜宇集團前身最初是家族企業，當公司發展到6000-7000萬元的規模時遇到了發展瓶頸，因為公司管理層都是家族相關成員，其他員工便沒了積極性。后來，老先生頂著壓力遣散所有家族成員，把個人股份送給公司骨干員工，大家積極性提高了，集團公司業務很快做到幾億的規模。但老先生覺得還不夠，再次說服大家，引進風投，香港上市，并把眼光放到國際市場，這樣公司又有了一個更大的發展。2013年舜宇集團總營收近60億，今年預計會到80億。現在他自己雖然僅占7%的股份，但集團公司的事業做大了，眾多骨干成長起來了，而且都富起來了。

董事長的言行讓我懂得一個道理：做事業跟做人一樣也要先舍后得，只有這樣才可能將企業做好做強。但也有一些創業者始終想不明白，過不了這個檻。民營企業常有這樣的典型，老板很能干，員工也忠實，但老板一旦不在或放手，員工就不知道怎么干活了。所以做老板遲早要學會做“甩手掌柜”，關鍵是要找對人，給夠錢，定好規則，搭建好平臺，讓每個員工都能發揮最大的作用。當然，甩手的過程并不容易，甚至會痛苦，但卻是企業不斷發展壯大的必經之路。目前舜宇恒平也沒有做到，但我們會一直朝著這個方向努力。

生活篇

1、 您平時主要做哪些運動?

李鈞：我以前運動量不足，“三高”癥狀出現了。后來開始晚飯后快走鍛練，有時半小時走2圈，有時40分鐘走3圈，幾年下來，“三高”沒有了，體重減輕了大概7公斤。所以這項運動既能健身，又不是很劇烈，還能邊走邊思考，想事兒，比較適合中年人。

當然，瘦身不只靠快走，也不能純靠節食，因為應酬不能少，美食不能戒，所以我采用了快走與控制每日食物總量相結合的辦法，簡稱“總量控制”法。比如晚上有應酬，中午就少吃點，以蔬菜為主，這樣也不會痛苦。如此堅持下來，不知不覺就會看到效果。

 

2、 分享一下您的1-2個好習慣?

李鈞：長期搞技術的人，好像總有一點強迫癥，養成了一個習慣盡量“不拖延”，今日事今日畢，否則總覺得有心事。當然，遇到突發事件，也會根據情況留到明天再做，不會做不完不睡覺。當然，如果時間能夠管理好，計劃中考慮進提前量，拖延的事兒也會減少。

不過，這個習慣說不上是好是壞，因為事情總是一件接一件，做完這件馬上就有新的事情在等待，而如果放到明天再做，至少今天可以輕松一陣子，哈哈。